Мозговой штурм при стратегическом управлении
Если посмотреть на общую ситуацию в сегодняшнем бизнесе, то проблема нахождения собственника в оперативном управлении настолько масштабна, и ситуация порой кажется настолько безнадёжной, что многие уже смирились с этой участью, и перестали искать пути. Складывается ощущение, что выхода попросту нет.
Однако, это не значит, что его не ищет никто. Работоспособность решения проверить достаточно просто. Избавляется собственник от текучки или нет.
Некоторые поиски решений действительно дают интересные идеи. Зачастую эти идеи далеки от истины, а некоторые результативны. Например, часто встречается такая идея: назначить руководящему составу огромную зарплату и тогда они будут хорошо работать.Те, кто пробовал так сделать признают, что эта идея далёкая от истины.
Если дать руководящему составу возможность зарабатывать вроде звучит лучше, но опять-таки нашу проблему не решает. К тому же, у малого или среднего предприятия нет возможности растрачивать ресурсы на огромные зарплаты непонятных генеральных менеджеров.
Одно из решений, которое достойно внимания – это вовлечённость персонала. Сейчас в годы, когда пишется эта книга, тема с вовлечённостью персонала становится модной. О ней рассуждают эксперты, кто-то пытается её практиковать.
Мы должны затронуть эту тему даже не потому, что она содержит в себе вселенскую мудрость, а для того, чтобы не наломать дров. Ведь применяя что-то мы можем увлечься, и перегнуть палку так, что сломается вообще всё управление.
Специалистам нашей команды, которые больше являются практиками, чем теоретиками, периодически приходится сталкиваться с разными формами вовлечение персонала в управление.
Чаще всего нам попадается схема составления стратегии по типу брейншторминга. По-русски это звучит как мозговой штурм. По-английски более правильно будет перевести как – мозговой шторм. У одних штурм, у других шторм. Даже в особенностях перевода не всё ясно, в самой процедуре и подавно. Видимо эта техника распространилась как самая ленивая и отчасти весёлая. Ведь можно легко накидывать идеи, и не особо заботиться о том, что за них нужно ещё нести ответственность.
Как это обычно происходит. Главный руководитель собирает остальных руководителей, и они кидают идеи, что можно сделать для улучшения дел в компании. Всё это записывается.
В итоге возникает некое ощущение удовлетворения: мы теперь знаем, что делать, выход есть, ребята молодцы, проявляют активность.
По факту, это действие не очень эффективное. Вот причины:
1. Оно ведёт к распылению ресурсов.
2. Каждый руководитель, который даёт идеи, считает своё подразделение более важным нежели остальные, и пытается склонить ход работы в свою сторону. В действительности нужно провести анализ, какая область требует пристального внимания до написания стратегии. В мозговом штурме этот шаг попросту отсутствует.
3. Побеждает не самый важный, а самый горластый. Однажды при проведении такой процедуры главный бухгалтер убедила всех, что сеть филиалов должна управляться через бухгалтерию, так как линия финансовой отчётности была самой стабильной в этой компании. Так главный бухгалтер узурпировала линии управления, и через некоторое время компания рассыпалась.
4. Невероятно низкий процент выполнения стратегии. Были отмечены случаи, когда план, созданный при мозговом штурме, выполнялся на тридцать процентов, и это считалось хорошим показателем. В действительности, стратегия, выполненная лишь на 30% равносильна поражению. Причина такого низкого показателя, опять же распылённость.
Теперь, сделаем общий вывод. У руководителей оперативного управления и рядового персонала нет точки зрения стратегического управления. Они никогда не угадают наиболее оптимальное направление развития компании, и никогда в полной мере не возьмут ответственность за всю компанию. Ещё раз. Собственник – это должность. Только с позиции этой должности можно обозревать правильное, и наиболее оптимальное развитие компании. Все ключевые стратегические решения должны приниматься исключительно с позиции собственника, и только в этом случае у нас есть шанс найти наиболее эффективное решение.
Если собственник отдаёт разработку стратегии развития предприятия руководителям отделов, фактически он отдаёт им в руки судьбу предприятия при том, что у них нет предназначения вершить эту судьбу. Кто будет отвечать за последствия неправильных решений? Сам собственник.
Вместе с тем, есть техники, которые действительно полезны для привлечения оперативных сотрудников к развитию компании.
Вообще в целом, не будем говорить, что нам совершенно не интересно мнение сотрудников относительно их работы. Тот же мозговой штурм хорошо применим при планировании событий оперативного уровня. Например, сотрудники могут дать интересные идеи, как организовать выездное мероприятие или праздник. Вероятно, они могут поделиться успешными действиями выполнения своей работы. Некоторые идеи действительно интересны. Они могут быть исследованы и взяты на вооружение.
Достаточно неплохо в привлечении персонала к управлению преуспели японцы. Технология бережливого производства быстро стала популярна во всём мире, и хоть она адресована именно работе с основным продуктом компании, в ней так же встречаются интересные административные элементы.
Семинары кайдзен, которые проводятся на предприятиях, практикующие бережливое производство, позволяют сотрудникам взглянуть на собственные рабочие места, и сделать относительно них рационализаторские предложения.
Так при первичном взгляде на эту работу может сложиться ошибочное впечатление, будто бы оперативный персонал принимает участие в управлении стратегического уровня. Ведь, некоторые предложения по оптимизации могут быть узаконены, и поступают они отнюдь не от собственника.
Давайте сделаем несколько пояснений этому явлению.
Если подробно изучить систему бережливого производства, то можно увидеть, что она содержит как философию производства, так и обширный ряд инструментов. Так вот, кайдзен не проводится по принципу мозгового штурма. Он проводится строго по процедуре, которая позволяет получать результаты. Но что не менее важно, прежде чем проводить мероприятия кайдзен руководители стратегического уровня проводят довольно серьёзную подготовку. Для этого они используют такой инструмент, как картирование.
Картирование, выражаясь простым языком – это разработка схемы того, как производственные линии должны выглядеть в усовершенствованном состоянии, а также рисование схемы того, как они выглядят сейчас.
Эти схемы производства и называются картами. Иными словами, карта или схема того, к чему предприятие должно прийти – это управление будущим, а карта того, что есть – это отражение настоящего. Далее, разрабатывается путь как настоящее привести к будущему.
Ничего не напоминает?
Да, фактически, мы имеем дело с классическими принципами стратегического и оперативного управления.
Уже после того, как основные карты составлены, проводится семинар кайдзен, в ходе которого сотрудники, ориентируясь на карты стратегического уровня адаптируют свои рабочие места, чтобы внести в них нужные улучшения.
Ещё раз нужно отметить, эти мероприятия проводятся точно в соответствии со строгими процедурами. Именно поэтому, кайдзен показал себя наиболее эффективно в виде обучающих семинаров, а не просто «давайте делать кто на что горазд».
Более того, работая по процедурам кайдзен, сотрудники не являются теми должностями, на которых они привычно производят продукт. Они в этот момент меняют бытность и становятся консультантами-специалистами относительно своих должностей.
Все рационализаторские предложения отправляются на уровень стратегического управления, и только там принимается решение, будет узаконены конкретные решения инструкциями, или же нет.
Так что, в отличие от мозгового штурма, здесь нет никаких нарушений принципов стратегического управления.
Мы рассмотрели два способа вовлечения персонала в управление, есть и другие способы. Некоторые из них просто яркие и хорошо упакованы, хотя и не особо эффективные. Они становятся модными, и со временем ажиотаж относительно них утихает, другие основаны на фундаментальных законах, и у них есть все шансы остаться в деле и через сотню лет.
Чтобы не ошибиться с техниками вовлечения персонала, просто проверяйте не противоречат ли они классическим принципам стратегического управления. Если вы видите техники, которые больше похожи на нечто вроде: «вся власть народу», то остерегайтесь их. После некоторых мозговых штурмов предприятие действительно может начать штормить. За последствия так или иначе будет платить сам собственник.
Если вы видите способ побудить сотрудников взять больше ответственности за свою работу так, чтобы они лучше достигали целей, поставленных собственником, вы можете получить пользу. Конечно, это произойдёт при условии, что вы не будете нарушать базовых законов управления.
Отрывок из книги Антона Шаповал
“Стратегическое управление простым языком”.
